Assinar:
Postar comentários (Atom)
O símbolo do Curso de Pedagogia e da Filosofia é a coruja, devido a sua inteligência, astúsia, sensibilidade, audição e visão superpotentes. A Pedagogia é a ciência ou disciplina cujo o objetivo é a reflexão, ordenação, a sistematização e a crítica do processo educativo.A função do professo é ensinar;
CARTA DE APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
ResponderExcluirA disciplina de Gestão de Pessoas faz parte de uma ciência maior chamada Administração. Por trabalhar principalmente com pessoas, como o próprio nome já diz, ela não é uma ciência exata, pois o seu enfoque principal é o ser humano, um ser tão complexo de se estudar como a Teoria da Relatividade de Einstein.
Tem como objetivo estudar o comportamento das pessoas e apresentar modelos flexíveis de gestão para tentar maximizar a produtividade organizacional, pois já é sabido por todos que o principal recurso de qualquer empresa é o ser humano e as organizações são formadas por pessoas e depende delas o bom funcionamento e desenvolvimento da mesma.
Portanto, compreender esse ser tão complexo é de fundamental importância para conseguir a sinergia adequada entre o objetivo pessoal e organizacional para que a empresa consiga alcançar seus objetivos e atender a necessidade de todos os envolvidos em suas atividades. Lembrando que não apenas os colaboradores, mas também clientes, fornecedores, acionistas, fazem parte do mundo organizacional e todos esses grupos são formados por pessoas.
A disciplina será desenvolvida em 10 capítulos e em 10 vídeoaulas. Seu objetivo principal é fornecer as ferramentas adequadas para a gestão de pessoas através do conhecimento de suas origens até as mais novas abordagens a respeito do assunto.
No primeiro capítulo, será apresentada uma relação entre a evolução do pensamento administrativo e a gestão estratégica de pessoas.
Em seguida, no segundo capítulo, apresentar-se-á uma relação entre os velhos e novos paradigmas. O autor destaca a necessidade de se ousar mais no que tange a gestão de pessoas e romper com os velhos paradigmas é fundamental.
No terceiro capítulo, são apresentados os conceitos de gestão de pessoas e sua evolução ao longo do tempo. Esse capítulo servirá de base para o capítulo seguinte, onde será defendido o pensamento estratégico na gestão de pessoas.
Já no quinto capítulo, o autor defende a criação de políticas e diretrizes no que se refere a administração de pessoas e apresenta um modelo base para isso.
ResponderExcluirNo capítulo seis, serão estudadas as competências relacionadas ao gerente de pessoal e o perfil do executivo do século XXI.
Após isso, no sétimo capítulo, o autor parte para uma abordagem mais técnica através do estudo da comunicação e sua importância na função gestão de pessoas. Aproveitando esse tipo de abordagem, será estudada no oitavo capítulo a administração de relacionamentos, principalmente no que tange a gestão de conflitos.
No penúltimo capítulo, que tem como título Desenvolvendo a Liderança, são apresentados os estilos básicos de liderança e a nova concepção sobre o assunto.
Por fim, no capítulo dez, o assunto da vez é a motivação o os principais aspectos sobre o assunto, como a automotivação e os fatores motivacionais.
Atividade
ResponderExcluirDscrevam os quatro estágios da evolução do pensamento administrativo, segundo o autor.
postar resposta:
Descrever o segundo fator mais importante para se atingir os estágios mais avançados do pensamento administrativo.
ResponderExcluirPostar resposta:
Refletir e argumentar-
ResponderExcluir“A organização precisa contar com colaboradores competentes para o futuro, motivados pelo futuro e comprometidos com o futuro, isto é, em contínuo processo de aprendizagem e auto-desenvolvimento”
postar resposta:
escrevam em uma folha de papel de forma objetiva os resultados que desejam alcançar em suas vidas dentro dos seguintes períodos:
ResponderExcluir- 01 (um) ano
- 02 (dois) anos
- 05 (cinco) anos
- 10 (dez) anos
- 20 (vinte) anos
- 40 (quarenta) anos
Após todos finalizarem essa etapa, faça a seguinte pergunta: O que você está fazendo hoje para atingir esses objetivos?
Peça para que os alunos leiam a afirmação do autor na página 24 do livro:
ResponderExcluir“Precisamos ousar. Precisamos ser pioneiros de paradigmas. Isso exige intuição (capacidade de tomar boas decisões, com base em dados incompletos), coragem e compromisso com o tempo (mudanças não ocorrem do “dia para a noite” e resultados não aparecem repentinamente)”. Disserte as novas posturas que o autor considera fundamentais para garantir a sobrevivência de uma organização.
postar resposta
Responder:
ResponderExcluir1. Quais eram as principais atividades e o objetivo da área de RH na era da eficiência?
2. Quais eram as principais atividades e o objetivo da área de RH na era da eficácia?
3. Quais são as principais atividades e o objetivo da área de RH na era da efetividade?
Ler página 33 sobre sistema de remuneração e escrevam em uma folha como funcionavam em cada era da administração: empirismo, eficiência, eficácia e efetividade.
ResponderExcluirPostar resposta:
Argumenta sobre as mudanças que ocorreram na função RH dentro das organizações e até que ponto essa mudança é benéfica para a empresa.
ResponderExcluirPostar a Resposta
Responder:
ResponderExcluirComo é possível agir estrategicamente na gestão de pessoas? O que é fundamental para que isso reflita nos resultados da empresa?
Postar Resposta:
POLÍTICAS E DIRETRIZES NA GESTÃO DE PESSOAS E EQUIPES
ResponderExcluirCom base na leitura do capítulo, solicite que os alunos expliquem argumentando com suas próprias palavras o que eles entendem por Gerenciamento do Desconforto e Gerenciamento das Conseqüências
Solicite que os alunos leiam o texto complementar Forças em Comum, especificamente o parágrafo que tem como subtítulo “Regras Claras”. Em seguida, solicite que os alunos argumentem a importância de se existir diretrizes gerais e específicas dentro da organização relacionadas à gestão de pessoas.
ResponderExcluirA ABRANGÊNCIA DA COMPETÊNCIA GERENCIAL
ResponderExcluirresumo do que eles entenderam ser a “dimensão pessoal”.
resumo do que eles entenderam sobre a “dimensão técnica”.
ResponderExcluirPostar resposta
EXERCITANDO A COMUNICAÇÃO
ResponderExcluirO que é processo de comunicação?
O que é quem é o receptor?
O que é o emissor ?
EXERCITANDO A COMUNICAÇÃO
ResponderExcluirEscolha um dos estilos de comunicação: analítico, sensitivo, intuitivo ou produtor?
Ler sobre o assunto no livro e formem um conceito sobre o estilo de comunicação estudado?
ADMINISTRANDO RELACIONAMENTOS
ResponderExcluirBaseados no Cap. VIII do livro respondam a seguinte questão:
De acordo com Fredy Kofman em seu livro Metamanagement, existem 6 tipos de atitudes possíveis que um indivíduo pode ter diante de conflitos. Cite e comente sobre cada uma delas
– ADMINISTRANDO RELACIONAMENTOS
ResponderExcluirLer o texto 03 “Forças em comum”. Com base nessa leitura, discutam o assunto destacando os seguintes fatores: competição, meritocracia, metas, ambiente e clima organizacional, regras.
DESENVOLVENDO A LIDERANÇA
ResponderExcluirfaçam um resumo do quadro na página 92 sobre os componentes básicos da liderança. Mencionem quais são os componentes e o que cada um aborda.
fazer um resumo dos quatro estilos básicos de liderança. O que é necessário para um professor desenvolver as suas atividades?
ResponderExcluirTRABALHANDO A MOTIVAÇÃO
ResponderExcluirFazer um resumo do que eles entenderam sobre motivação.
Dividir uma pirâmide em cinco degraus, sendo que cada um dos degraus irá representar uma das necessidades humanas propostas por Maslow.
ResponderExcluirDescrever no degrau mais baixo qual é a necessidade humana que se encontra na base da pirâmide.
Fazer o mesmo com os outros degraus até chegar ao topo mais alto.
E dê exemplos dessas necessidades.
TEXTO 01 - Quando a Liderança tira o sono do RH
ResponderExcluirCarolina Sanchez Miranda
Seja pelo envelhecimento da população, que vai levando à aposentadoria muitos profissionais qualificados nas economias mais maduras, ou pelo crescimento explosivo de mercados emergentes, a necessidade de desenvolver líderes capazes de atender às necessidades de negócio das empresas é uma realidade. Ou um grande problema capaz de tirar o sono de muitos executivos de RH, segundo pesquisa recente da IBM Global Business Services e do IBM Institute for Business Value (IBV), com a ajuda da Economist Intelligence Unit (EIU): 75% desses profissionais, no mundo todo, afirmaram estar preocupados com a capacidade da empresa em que atuam em desenvolver futuros líderes.
De maneira geral, boa parte das organizações estão mais focadas em resolver o problema da falta de pessoas qualificadas no presente do que em dedicar tempo a identificar potenciais líderes e desenvolvê-los. Além da urgência em lidar com a situação imediata, outros pontos críticos são a falta de reflexão sobre as competências de que as organizações precisarão a médio e longo prazo e, em alguns casos, a inexistência de um banco de dados com informações qualificadas sobre o perfil dos profissionais que já atuam na organização.
Para Roberto Mathias, sócio da área de consultoria da IBM Brasil, a capacidade de uma organização de identificar os conhecimentos de que precisará no futuro e desenvolver rapidamente uma massa crítica de indivíduos com esses conhecimentos será uma competência básica para concorrer em um mundo globalmente integrado.
“Antes, ia-se ao concorrente e pegava-se a pessoa necessária. Comprava-se o talento. Agora, esse talento não existe mais em abundância porque a procura por ele aumentou muito”, afirma Thiago Zanon, líder em práticas de gestão de talentos e mudança organizacional na Hewitt Associates, reforçando a necessidade de investir mais no desenvolvimento de futuros líderes.
Vale lembrar que a palavra talento surgiu na Antigüidade para mesurar a quantidade de ouro e prata nas negociações. “Assim como no passado, ter talento hoje significa ter dinheiro”, afirma Mathias, da IBM. Ou melhor, ter capacidade de ganhar dinheiro. Afinal, sem pessoas capazes de liderar novos projetos, de nada adianta fechar negócios.
Segundo ele, num país como o Brasil, no qual a capacidade de formação de profissionais pelo sistema de educação não acompanha o volume de vagas abertas pelo fechamento de novos negócios, as companhias sentem na pele a dificuldade de
aumentar a produtividade das pessoas que já estão nas empresas e, ao mesmo tempo, desenvolver suas lideranças atuais e futuras.
ResponderExcluirMas, enquanto em algumas empresas falar em lideranças do amanhã é sinônimo de insônia, em outras, isso já não é mais um problema, de acordo com uma pesquisa sobre as melhores organizações para líderes feita pela Hewitt Associates, em parceria com o The RBL Group e a revista Fortune. Na verdade, o que realmente tira o sono de boa parte delas (70%) é o crescimento do negócio nos próximos cinco anos.
Além de indicar as 20 melhores empresas para líderes, o estudo revela que essas organizações olham para além dos limites tradicionais a fim de anteciparem a próxima onda de expansão, enquanto se preparam ativamente para ela. Além disso, identificaram a expansão para novos mercados como segundo desafio, seguido pela globalização e pressão de controlar os custos.
O levantamento mostrou que a característica dominante que separa as melhores das demais é o fato de que as primeiras fazem da liderança uma parte imprescindível de sua estrutura organizacional. Em outras palavras, a pesquisa da Hewitt – que contou com 550 companhias globais com uma média de 27 mil funcionários – mostra que as práticas de liderança dessas empresas – sejam as da América do Norte, América Latina, Ásia ou Europa – são parte inerente da cultura, e que o desenvolvimento de futuros líderes é uma maneira de atuar que deve estar integrada com as atividades diárias do negócio. “Cerca de 85% das 20 melhores do mundo afirmam que a seleção e o desenvolvimento de líderes devem estar alinhados com suas estratégias empresariais, em comparação com apenas um terço, 32%, do restante das empresas”, diz Zanon.
O problema é que, agora, de acordo com o estudo da IBM, apenas 13% das organizações entrevistadas no mundo todo acreditam ter um entendimento muito claro dos conhecimentos de que precisarão nos próximos três a cinco anos (leia-se estratégia). No momento atual das organizações, o cenário não é diferente. No mesmo levantamento, 36% das empresas ouvidas declararam que o conhecimento de seus funcionários não está alinhado às prioridades atuais da organização.
Nesse aspecto, cabe, então, uma maior participação do RH. “As decisões costumam ser tomadas pelos executivos de negócio e só depois a área de recursos humanos é envolvida”, comenta Mathias, da IBM. Ele acredita que cabe à diretoria das empresas envolver mais o RH no planejamento estratégico da companhia. Zanon, da Hewitt, concorda: “O executivo é o piloto e o RH, o co-piloto, não o carona”. Dessa forma é possível disseminar a estratégia pela empresa.
O consultor da Hewitt acrescenta, ainda, que 60% dos presidentes das empresas que melhor desenvolvem suas lideranças dedicam entre 30% a 40% de seu tempo a essa questão. “Nas comuns, o número de principais executivos que reserva uma parte do dia para pensar no desenvolvimento de lideranças cai para 21%, afirma.
ResponderExcluirPara ajudar os principais executivos nesse processo, o RH tem de colher as informações necessárias para identificar as pessoas-chave de hoje e amanhã. O fato, no entanto, é que muitas empresas ainda estão na fase de automação de processos e implantação de sistemas que darão as condições básicas para a realização desse trabalho. “Esses ciclos costumam levar cerca de três anos para se concluir. Só depois disso é que se pode dar os passos seguintes que são os da mudança da cultura de atendimento do departamento e de busca analítica de informação”, explica Mathias.
Na maior parte das empresas que melhor desenvolvem suas lideranças, segundo o estudo da Hewitt, o RH atua como um catalisador e facilitador. “Em algumas, a área tem um papel mais forte e observa mais de perto a evolução dos talentos. Em outras, o acompanhamento é feito pelos gerentes. Não existe uma receita para isso. Há RHs que suportam mais ou menos atribuições, mas, a princípio, a responsabilidade de desenvolver líderes é dos líderes”, diz Zanon.
O que o RH não pode deixar de fazer, na visão do consultor, é garantir que os gerentes identifiquem as lacunas que os profissionais de sua equipe têm e providenciar o treinamento adequado para eles. “Nas empresas que melhor desenvolvem seus líderes, não é apenas o principal executivo que dedica tempo à questão. Quanto mais próximos das equipes estão, mais os responsáveis de cada área conseguem perceber as necessidades da companhia e ir moldando e preparando as pessoas”, acrescenta.
Por isso, um dos erros cometidos por algumas empresas é concentrar as ações de desenvolvimento de lideranças no nível mais alto da organização. “Perde-se um grande universo de possíveis futuros líderes”, comenta Zanon. “Uma liderança eficaz não só orienta indivíduos em condições turbulentas de negócios, mas também cria um clima que atrai e mantém funcionários de alto desempenho, que serão cada vez mais escassos no futuro”. (...)
Referência:
REVISTA MELHOR GESTÃO DE PESSOAS. Quando a liderança tira o sono do RH. São Paulo: Editora Segmento, Ano 15, nº241, dezembro de 2007.
Prezados,
ExcluirNo link http://www.supravizio.com/Gestao-de-Pessoas.aspx vocês encontrarão informações sobre uma ferramenta de workflow que permite automatizar processos para Gestão de pessoas.
Wallace Oliveira
www.venki.com.b
TEXTO 02 - Satisfazer e ouvir não basta
ResponderExcluir(DE MARCO, 2007)
As organizações constatam, de forma crescente, que não basta apenas satisfazer e ouvir seus funcionários para garantir que eles desejem permanecer onde estão. As pessoas, mais conscientes de seus desejos de desenvolvimento, buscam um ambiente que, além de satisfatório e motivador, seja estimulante e propício para a concretização de seus sonhos de carreira.
O engajamento, hoje tão comentado, é muito mais que um funcionário satisfeito, realizando seu trabalho nos moldes e nos padrões estabelecidos pela organização. Pessoas engajadas são pessoas comprometidas, que dedicam esforços adicionais e apresentam desempenhos superiores, desde que percebam o investimento da empresa na criação de condições que tornem o trabalho mais interessante, recompensador e justo. Ou seja, o ambiente precisa ser favorável à consecução dos seus planos de carreira.
As empresas já estão muito conscientes de que não basta acenar com a estabilidade de emprego para atrair e manter os profissionais mais qualificados – condição, aliás, para garantir a sustentabilidade do negócio. A estabilidade, nos patamares mais altos de qualificação, já não é hoje moeda de troca. É preciso ir mais além: procurar entender o que as pessoas almejam. Os empregadores precisam ter em mente a necessidade de conhecer os fatores que realmente impactam no engajamento das pessoas. O que, de fato, gera o desejo genuíno de ir além? Não será mais ou menos óbvio o reflexo positivo sobre o dia-a-dia de uma pessoa ciente da preocupação da empresa em retê-la e valorizá-la?
O estudo “As Melhores na Gestão de Pessoas 2007” aponta uma clara correlação entre a percepção de investimento de retenção e o conseqüente nível de engajamento. Das pessoas que trabalham nas 60 melhores, 65% percebem que suas empresas estão atuando em favor da permanência de seus talentos, contra 45% das que não se classificaram entre as melhores.
As pessoas com essa visão favorável em relação à retenção também percebem uma maior eficácia da liderança, mais oportunidades para o desenvolvimento profissional, habilidade da empresa em trazer do mercado profissionais qualificados, alto estímulo para o aprendizado e um interesse genuíno da organização por seus empregados.
É interessante observar que apenas os que trabalham nas melhores se dão conta do envolvimento do chefe imediato no desenvolvimento de suas carreiras. E não é por outra razão que o preparo da liderança para realizar a gestão eficaz de
sua equipe é um aspecto que também preocupa essas organizações. É o elo direto entre a empresa e o empregado, responsável por uma boa parte do sentimento a respeito do ambiente e, em conseqüência, do nível de engajamento.
ResponderExcluirO estudo revela que, tanto nas melhores quanto nas demais pesquisadas, itens relativos à chefia direta demandam atenção e, portanto, devem ser trabalhados. Para que a liderança tenha um papel relevante, alguns aspectos são essenciais:
• Oferecer tratamento igualitário para não gerar a sensação de favoritismo;
• Dar reconhecimento pelo desempenho diferenciado. Dar tratamento igual para a melhor ou pior performance desqualifica as avaliações; o que cria uma percepção de injustiça e não ajuda a promover o engajamento.
• O feedback deve ser claro e constante. As pessoas precisam ser orientadas ao longo da realização de seus trabalhos – e não apenas na reunião formal de avaliação -, com informação sobre quais são seus pontos favoráveis e os que demandam melhorias.
Já em relação ao tempo de permanência dos profissionais nas empresas, o estudo demonstra que, nas melhores, 61% dos funcionários pretendem ficar mais de cinco anos, em comparação com 53% das demais. Ou seja, o fato de trabalhar em uma firma mais positivamente avaliada já é um fator que motiva a continuidade. Avaliar o perfil das pessoas, de acordo com o tempo que desejam continuar na organização, é crítico na medida em que vários são os motivos que podem levá-las a essa decisão. O próprio índice de desemprego do Brasil já seria um motivo mais do que suficiente para esse desejo de continuidade. O importante é saber se as pessoas que querem permanecer mais tempo estão alinhadas com os objetivos da empresa e se elas estão dispostas a estabelecer a relação de troca observada no engajamento.
De qualquer forma, quando se tomam as pessoas dispostas a continuar mais de cinco anos, considerando apenas as que percebem o investimento na retenção, os percentuais aumentam de 61% para 70% nas melhores e de 53% para 66% nas demais. Constata-se assim a correlação existente entre o investimento na retenção e o desejo das pessoas em continuar em suas empresas.
A competição, cada vez mais acirrada, leva a um cenário onde fazer mais com menos será crescentemente um diferencial. Desse modo, o desafio das organizações consiste justamente na criação de ambientes que façam os olhos das pessoas brilharem o suficiente para gerar o desejo genuíno de ir além. Afinal, atrair talentos e saber retê-los são premissas para o sucesso e a sustentabilidade do negócio.
Referência:
ResponderExcluirREVISTA VALOR CARREIRA. Satisfazer e ouvir não basta. Ano 5, nº 5, página 120, dezembro de 2007.
TEXTO 03 - Forças em comum
ResponderExcluir(BONVENTTI, 2008)
Tabu em algumas empresas, prática comum em outras, a competição interna pode ajudar a descobrir talentos e levar melhores resultados para a organização – desde que alguns fatores sejam observados.
Faz parte da natureza humana o gosto pela disputa e não há como negar que as empresas são ambientes cada vez mais competitivos. Um estudo publicado recentemente pela psicóloga Betânia Tanure, da Fundação Dom Cabral (FDC), de Minas Gerais, aponta que os executivos paulistas são os mais individualistas, competitivos e menos preocupados com relacionamentos, ou seja, olham mais para suas próprias carreiras do que para as suas equipes.
As estatísticas mostram que quase um terço do tempo no trabalho é gasto com a administração de conflitos, mas, como bem disse o ex-presidente norte-americano John Kennedy, “é nos momentos de crise que eu tenho as minhas melhores idéias”. Estaria aí a solução para tornar a competição interna e a administração de conflitos entre colaboradores e equipes um dado positivo para o desenvolvimento profissional?
Para o mestre em Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas (FGV) e autor do livro Ética na gestão de pessoas: uma visão prática, Flávio Farah, “os sistemas competitivos são incompatíveis com o trabalho em equipe, já que a competição interna destrói a cooperação e estimula os atos imorais com a sonegação de informações, a recusa de ajuda a colegas de trabalho e até a sabotagem do trabalho alheio”. Além disso, continua Farah, ela inibe a aprendizagem e a criatividade, já que as pessoas envolvidas em uma disputa concentram fortemente sua atenção nas concorrentes e em suas reações e, assim, não têm tempo para aprender nem para imaginar novas maneiras de fazer as coisas.
Um exemplo típico de uma competição interna predadora está no filme O Sucesso a Qualquer Preço, de 1992, no qual os atores Al Pacino, Jack Lemmon, Ed
Harris e Alan Arkin vivem quatro corretores de uma imobiliária de Chicago, cujo gestor, interpretado por Alec Baldwin, estabelece um concurso de vendas em que o primeiro colocado ganha um prêmio dos sonhos: um automóvel Cadillac Eldorado. Já para o segundo colocado, o prêmio estabelecido é um simples jogo de facas de churrasco e, para os outros, a rua, porque como define o gestor, “nesta empresa não há lugar para fracassados”.
ResponderExcluirFalando em ética, para o professor Flávio Farah, do pondo de vista ético, a fixação de metas para os colaboradores nas empresas torna-se questionável quando, para o seu cumprimento, aqueles que ocupam posições de liderança na empresa estimulam o vale-tudo com exortações do tipo: “Cumpra suas metas, não importa como”; “Consiga aquele contrato de qualquer maneira”; “Faça o que for preciso para manter esse projeto dentro do orçamento”. “Ordens como essas sinalizam aos colaboradores que, para atingir objetivos, quaisquer estratégias são válidas, inclusive as que incluem o uso de meios imorais ou ilegais”, diz.
“A partir das histórias isoladas de indivíduos que realizaram coisas que pareciam impossíveis, firmou-se a crença de que o ser humano tudo pode, de que não existem limites para o homem. Essa crença, porém, não passa de um mito, pois até hoje, ninguém foi capaz de demonstrar logicamente que para o ser humano, tudo é possível”, argumenta Farah, que acrescenta: “Como as empresas têm o costume de fixar metas novas e mais difíceis depois que as anteriores foram cumpridas, os colaboradores enfrentam a cada momento, e sob ameaça de demissão, novos desafios cuja superação é incerta”.
Competição interna não é pecado
Para a psicóloga e diretora geral da IDH – Instrumento de Desenvolvimento Humano, Adriana Fellipelli, “a competição interna existe e é bem forte, até porque o ser humano é um ser político e nas corporações, como no nosso País, só é possível governar ou realizar alguma coisa em cima de coalizões, de negociações”. Mas o tema ainda é um tabu em várias empresas. “Alguns gestores têm receio de falar sobre o assunto como se fosse um pecado ter competição interna. O ruim é mascarar que ela não existe. Não há nada demais em competir, desde que sejam mantidos os valores éticos, o equilíbrio. Estimular a competição pode até ser uma boa estratégia desde que sejam claros os limites e as conseqüências dessa prática para os gestores e os seus subordinados”.
Adriana também destaca a importância de comunicação nesse processo: “Ela tem de ser clara e objetiva e deve atingir todos os envolvidos. Tem muita gente
que não consegue fazer o marketing do que está construindo e isso é da natureza dessas pessoas, então o gestor precisa ter muita atenção para não prejudicá-las no processo. Hoje, em todos os setores, vivemos a guerra da atenção, ou seja, de alguma maneira precisamos chamar a atenção para o que estamos realizando”.
ResponderExcluirPelas leis do mercado corporativo, a competição entre as empresas é sempre saudável e resulta em ganhos financeiros e de qualidade para o consumidor, mas quando ela ocorre no âmbito interno dessas empresas, aí as coisas se complicam e a controvérsia aparece. Uma definição de Bill Gates aumenta ainda mais a polêmica: “Se houver dois profissionais iguais é porque um está sobrando”.
Regras claras
“Quando as regras não são claras ou quando a comunicação ou o estilo do gestor não é o correto, esse processo de competição está fadado a ter pouco resultado efetivo e aí podem aparecer subterfúgios como a sabotagem, por exemplo”, explica Fernando Cardoso, sócio-diretor da Integração Escola de Negócios. Para o executivo, acostumado a trabalhar com a gestão pelo grupo e com dinâmicas colaborativas e descentralizadas, um dos maiores problemas é quando o líder ou gestor do grupo não permite que ninguém cresça do lado dele. “Aí ele acaba amarrando, engessando todo o grupo, e nivela toda a empresa nele. É como se ele agisse apenas no seu território e não na empresa”, diz.
Fernando defende a máxima de que toda equipe é o espelho do seu líder e por isso ele não pode agredir, ele tem de ser político e envolver todas as pessoas no seu projeto. “Isso elimina muito a competição e os conflitos”. E essa política envolve inclusive, segundo Cardoso, a comunicação para o grupo. Em vez de dizer “Não falei que isso aqui era ruim?” quando as coisas não vão bem entre os colaboradores, não é mais fácil e tem melhor resultado usar uma expressão como “muda aqui, Fulano, e você vai ver como fica melhor”?
As companhias que hoje estimulam a competição sem levar em consideração o relacionamento entre seus colaboradores das mais diversas áreas pensam apenas no curto prazo e não vêem a sustentabilidade como um valor. Já aquelas nas quais as pessoas são pouco competitivas também vivem uma situação estranha porque a tendência é que todos comecem a trabalhar naquela terrível zona de conforto. Mas como é que um líder consegue ter gente competitiva sem deixar o ambiente insuportável? Parece que só há uma soluça: determinar claramente como vai ser a competição na equipe.
Todos concordam que o ponto-chave dessa história é o sistema de gestão de carreira, que precisa ser muito bem formatado. Há, ainda, outro ponto que gera muita polêmica: ao estimular a competição interna, as empresas precisam considerar que a sua pirâmide organizacional tem, como em todo triângulo, muito menos espaço no seu topo do que na sua base, o que significa claramente que nem todos aqueles que lutam para chegar ao topo vão encontrar espaço para atuar.
ResponderExcluirAmbientes harmoniosos
Especializada em pesquisas de clima organizacional, a consultoria Hay Group tem identificado, cada vez mais, que ambientes profissionais mais harmoniosos tornam-se diferenciais importantes nas empresas para o engajamento e comprometimento das pessoas nos projetos e nos resultados. “Nas corporações que definimos como as 30 melhores empresas para se trabalhar no país, em 63% delas as áreas estão integradas entre si; já para 68%, o espírito interno de equipe é alto; na questão de divisão de idéias e de tecnologia, o índice chega a 76% e quando perguntamos para os profissionais se a equipe recebe apoio de alta qualidade, esse índice bate nos 68%, chegando a 83% quando a questão é se existe boa cooperação de equipe e trabalho no grupo do entrevistado”, expõe Luiz Carlos Zanolli, consultor do Hay Group.
Os números reforçam a crença de que o melhor ambiente profissional leva aos melhores resultados porque há uma relação de troca e os colaboradores enxergam perspectivas positivas e plausíveis na carreira e a possibilidade de se expressar, falar e ser ouvido naturalmente. Para Zanolli, “é inevitável fugir da competição interna porque o mundo moderno nos ensina isso a todo instante, mas é absolutamente necessário que esse processo tenha regras claras e muito bem definidas, tanto quantitativa como, principalmente, qualitativamente”.
As pesquisas do Hayh Group também apontam por uma mudança interessante: a competição interna bem estruturada possibilita que surjam profissionais mais qualificados e preocupados com o seu autodesenvolvimento, enquanto as empresas têm investido mais na construção de ambientes estimulantes ao investimento nas carreiras, nos profissionais e em projetos que provoquem e surpreendam o mercado.
A política da meritocracia
Pedro Almeida, diretor de gente e de relações corporativas da América Latina Logística (ALL), dona da maior malha ferroviária do Brasil, é um defensor da
competição interna normatizada e de um modelo que utiliza a política da meritocracia (o reconhecimento por resultados). “Na nossa empresa temos um modelo muito claro que balanceia bem a competição com a confiança de todos os envolvidos nela”, diz. O programa amplo de metas da corporação está aliado a um programa de recompensas variáveis e envolve desde o presidente ao auxiliar de produção, passando, inclusive, pelos maquinistas e motoristas, que são um número expressivo no universo de 4,2 mil colaboradores.
ResponderExcluir“Não dá para ter um modelo socialista e nem existe um que agrade a todos os colaboradores nos mais diferentes níveis, mas a minha experiência de muitos anos mostra que o modelo no qual as pessoas que fazem mais ganham mais, ainda é o mais saudável”, define Almeida, que também destaca outras ferramentas importantes pelas quais a área de Recursos Humanos pode administrar de maneira mais correta a competição interna: “Não podemos deixar que apenas os números definam o desempenho dos colaboradores e das equipes. Por isso, é muito importante utilizarmos ferramentas qualitativas, como a avaliação 360°, que valoriza como competência o bom resultado positivo da equipe”.
A proposta do modelo meritocrático é a de reconhecer os funcionários por seus méritos e beneficiá-los a partir de suas ações. A meritocracia é mais um ferramenta para os gestores, na qual os colaboradores são alinhados aos objetivos da companhia, de forma que todos trabalham com um só foco e objetivo: trazer resultados positivos para as duas partes.
“A meritocracia oferece benefícios inegáveis. Por princípio, em uma empresa que a adota, toda a cultura interna precisa confirmar que a posição do colaborador é resultado das suas realizações individuais. Em geral, isso resulta em uma ênfase na educação formal, no talento e na competência de cada um”, explica a diretora de capital humano da Sky, Roseli Parrella.
Outro aspecto importante desse sistema é a avaliação. Ao responsabilizar cada colaborador pelos resultados, a meritocracia exige cobrança e mensuração. “Assim, a avaliação passa a ser contínua e permanente e isso contribui para a evolução tanto da empresa quanto do profissional”, acrescenta Roseli, que define que o ambiente de trabalho na Sky é de extrema cooperação e não dá espaço para a acomodação.
Para os gestores que optaram pelo modelo meritocrático e deixaram de lado as culturas de favorecimentos, a recompensa pelos méritos vem, na maioria dos casos, em forma de remunerações variáveis e prêmios, além de um plano de carreira traçado para cada profissional. Em todo o mundo corporativo, a visão é que
os EUA, com a sua política de mais produtividade, maiores oportunidades e motivação para s estudantes e profissionais se dedicarem às suas escolhas, são o melhor exemplo a ser seguido.
ResponderExcluirSeja por meio da competição interna, da meritocracia ou de qualquer outro modelo que venha a ser adotado, é muito importante que os líderes na se esqueçam de que eles devem ser os protagonistas dessa história e que a área de Recursos Humanos e seus gestores sejam os guardiões dessa cultura.
Referência: REVISTA MELHOR GESTÃO DE PESSOAS. Forças em comum. Ano 15, nº 242, página 30, janeiro de 2008.